A nadie se le escapa la perentoria necesidad que Orizonia tiene, desde siempre, de dotarse de más fuerza de ventas propia. La frustrada compra de Viajes Marsans, que hoy es fácil de comprender (a la vista de la deteriorada situación que arrastraba la centenaria minorista), respondía a la necesidad de impulsar la venta de sus turoperadores. Una necesidad que actualmente sólo puede satisfacerse con la combinación de una gran red minorista (como Halcón Viajes Ecuador) y un posicionamiento privilegiado entre las agencias independientes, agrupadas en torno a las dos macro alianzas de pequeñas minoristas (los Grupos AGC y Ceus).
Por otra parte, el auge de Travelplán en los últimos ejercicios (hasta alcanzar a Iberojet en facturación) se debe, además de a las sinergias con la red minorista de Hidalgo, al tándem formado por su anterior director general, José Duato, y el actual máximo ejecutivo, Luis Mata, bajo cuya excelente dirección comercial Travelplán logró su formidable cuota de mercado en la turoperación emisora española. Hoy, Duato es el director general de Orizonia y, desde su tan eficiente como pragmática gestión, no es descartable una alianza, que nunca ha sido rechazada por Pepe Hidalgo. Máxime ante la prolongada estancia de las sociedades de capital-riesgo Carlyle y Vista Capital, cuya vocación no es precisamente la permanencia como propietarios estables.
El objetivo de crear el mayor Grupo del Turismo en España, como paso previo para sacarla a Bolsa y obtener las ansiadas plusvalías, se vio frustrado por una crisis económica y financiera que ha impedido llevar a término una concentración que todavía sigue pendiente. Tampoco la errática gestión del joven Gabriel Subías contribuyó a lograrlo. De hecho, sus desavenencias con los accionistas llegaron a ser vox populi.
Y si en el pasado el escollo para una alianza (llegó a hablarse de fusión) fue las compañías aérea y de handling, al tiempo prudente y audaz estrategia de Hidalgo (reduciendo riesgos, pero sin renunciar a la expansión en el Caribe e Iberoamérica), es hoy complementaria con la necesidad de vuelos para crear producto mayorista hacia destinos en continua expansión.
Pese a la comprensible preocupación que genera en el Sector una concentración de estas dimensiones (que ha de obtener el plácet de Competencia), la tendencia hacia la consolidación en grandes grupos es imparable. Ahí están las aerolíneas, con Iberia absorbiendo Vueling y fusionándose con British como ejemplo paradigmático. O el crecimiento de las grandes cadenas hoteleras, con la compra de Tryp por Sol Meliá o la fusión de NH y Hesperia, por citar dos casos netamente domésticos. Sin olvidar a las grandes agencias, con joint ventures como la de American Express y Barceló, o de grupos grandes independientes, como los citados Ceus y AGC. Y, aunque se nieguen las conversaciones, haberlas, haylas.
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