¿Cómo percibe el alcance de la crisis en Barcelona?
No somos impermeables al entorno económico pero sí es cierto que ya anticipamos estos cambios y hemos tomado una serie de medidas, pero con un enfoque positivo: Hay que buscar nuevos modelos, nuevos métodos de producción, hay que buscar un incremento de la oportunidad, ya que en toda época de crisis hay gente que pierde cuotas de mercado y gente que las recupera. Uno de nuestros mayores esfuerzos es incrementar la satisfacción del cliente cuando baja la actividad. Se han hecho promociones, a veces inhabituales, pero no necesariamente enfocadas a la bajada de precios. Para nosotros, la bajada de precios no supone atraer a un mercado que de todas maneras no viene. Mientras haya menos vuelos, trenes y pasajeros, la respuesta debe estar más enfocada a los factores que atraen a nuestros clientes.
A día de hoy, ¿Existe mercado para otro establecimiento en la ciudad?
Hay un potencial importante en la ciudad, hay plaza para dos, y quizá para más. De hecho, seguimos estudiando todas la oportunidades que se presentan y ahora, con el momento económico en el que estamos, esperamos que se nos presenten algunas ocasiones para explotar algunos hoteles más. Los elevados precios del suelo eran hasta ahora la principal razón para no ampliar nuestra presencia: No aseguraban rentabilidad para el propietario. El objetivo es siempre darle a la propiedad la red de distribución y todo el valor añadido de las marcas que tenemos en cartera en el Grupo.
¿Cuál es el perfil de cliente en ambos establecimientos?
En los hoteles de Barcelona corresponden al ejecutivo clásico de las grandes empresas y el vacacional, durante el verano, especialmente en el Diagonal Mar. Hay también mucho cliente de fin de semana Nuestros dos mercados son principales USA e Inglaterra. España es el tercer mercado. Precisamente, una de las esperanzas con las que contamos es que, con el crecimiento del número de hoteles en el país, cada vez haya más españoles que vengan a nuestros hoteles. De hecho, a raíz de las aperturas en Valencia, Toledo, Madrid o Mallorca, el programa de fidelización Hilton Honors ha aumentado significativamente con los miembros españoles. Esto ayudará también a aumentar la representatividad de la marca ya que hemos estado muy poco representados durante mucho tiempo.
¿Cómo es su mecanismo de reservas online?
Contamos con un sistema de reservas muy sofisticado, porque tenemos doble conectividad con todos los proveedores, de forma que funcionamos con ellos en tiempo real. Así, cuando conectan con Hilton, no están consultando una central de reservas, sino con el hotel directamente, de forma que eso nos permite controlar hasta la última habitación. En nuestra web, el volumen de reservas oscila también en función de la tipología de la clientela. En un hotel como Diagonal Mar, esta cifra ha subido mucho gracias a la creación del Personalizing Online Group, un sistema que permite, con eventos importantes, que cada participante pueda introducir sus datos en nuestro sistema de reservas.
¿Cree que con la difusión de las nuevas tecnologías el Sector Hotelero tiende hacia la desintermediación?
En nuestro caso creo que sí, de hecho, en ciertos países, más de un 80% son reservas electrónicas, (si hacemos extrapolación de aquellas reservas que se hacen directamente con el hotel). Lo que pasa, es que depende de la tipología, y del business mix, ya que, como es el caso de las compañías aéreas, es la empresa la que directamente reserva con el hotel en concreto. Incluso en el caso de congresos, cuando antes los delegados llamaban al hotel o a la agencia para reservar, ahora ya muchos de ellos reservan online con nosotros. En EEUU, más del 90% de las reservas ya son electrónicas.
En términos generales, ¿Es fiel el cliente de Hilton?
Todos los seres humanos son fieles a ciertas marcas. Cuando los consumidores conocen el producto, que saben lo que van a esperar, que no van a tener sorpresas, es la mayor de las estrategias de fidelización, sin romper las especificidades de cada ciudad. En este aspecto, nuestro producto estrella, avalado por numerosos premios internacionales es el programa Hilton Honors, que cuenta con más de siete millones de afiliados. El cliente obtiene puntos en función del gasto por estancia, que se cambian por millas para viajar o por estancias.
Y, al mismo tiempo, ¿fideliza la cadena al empleado?
Efectivamente, y yo soy un claro ejemplo tras más de 30 años en la compañía. En la Hostelería, Hilton es una empresa muy seria, que da un amplio abanico de posibilidades en formación. Fuimos pioneros en la Hilton University, donde los empleados pueden acceder a los cursos de formación que mejor se adaptan a su perfil, supervisados por sus responsables. Hay una serie de cursos online, y por supuesto presenciales, con un tutor, que incluso da una serie de proyectos que hacer para desarrollar sus debilidades y fortalezas. La formación es global, pero la elección del candidato y el seguimiento es local, aunque sea desde diferentes ciudades en un país.
¿Cuál es el nivel de compromiso social corporativo de la compañía?
Hilton tiene preocupación por la marca, pero también procede de forma respetuosa con las normas locales. La Responsabilidad Social Corporativa la tenemos muy clara, de cara al entorno, a los discapacitados, al medioambiente… etc. En la mayor parte de los casos, las exigencias corporativas superan a las exigencias de las autoridades locales. Ya hace muchos años que tenemos programa de ahorro de productos tóxicos, de almacenado, o de energía, entre otros. En algunos países incluso generamos nuestra propia electricidad de forma más limpia que las compañías locales. Esto supone un ahorro de costes, pero no todas las políticas sostenibles tienen como objeto el ahorro de costes.
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